交换办事法在现实中的表现是多种多样的，其中一种就是以为他人说话为交换求得他人为你办事，这种情况在日常生活中极为常见，其中对公司而言，替下属说话，求他们办事是典型的一种： 对下属而言，能对他下达指示与命令的，只限于其直属上司，其他人则没有资格。
这就是有名的命令系统统一的原则。然而，不管在一家公司或哪一个工作部门，大多难以遵守此原则。 某家公司发生了以下的事件。假设员工的名字叫李刚。经理常常没有通过科长就直接命令他工作这次经理的直接指示是调查零件性能不良的原因。于是他开始着手调查，将结果写成报告，向科长说明事情的原委。
大约过了一周后，经理督促李刚交报告，速呈交提出的报告。他去向科长说明事情的来龙去脉，请求速将自己的报告呈交上去。科长回答：“我知道了。立刻交给经理。不过，你是我的部属，从今以后，只能听从我的命令。”李刚回答：“我也希望能够如此。可是，当经理直接下达命令时，好歹他也是上司，我无法说NO，我老早就想请科长向经理详细说明，不要直接对我下指示。可以吗？”“以前就跟经理说明过了，再跟他说一次吧！” 你认为科长的作法如何？像这类型的管理者，任何一家公司都会将他扫地出门的。
根据此例可以得知，对上司或其他部门而言，懦弱的领导者在部属的眼中，是个在家勇在外怯、不可仰赖的人，他们自然不会把他放在眼里。如果被部属如此评价时，则领导者已以无法对部属行使真正的领导权。因此，我们要提出勇气，代替部属对外说明他想说的事，代替部属对外说明意见时，领导者要注意以下的要件：
⑴勇气——具体地说，工作部门的外部就是指上司、相关部门的管理者或负责人、以及顾客等。老实说，领导者也是属于难以率直说明自己所负责工作部门之意见的人。然而，如果退缩的话，领导者的面子没地方搁，所以一定要提出勇气。
⑵毅力——领导者向外部表达自己工作部门的意见时，对方未必会诚挚地回应。即使两、三次说明我方的想法，大部分的。情形部是无法如愿以偿。如果前例中的科长就此作罢的话，结果是对方意见我方的主张，而这种状态也会持续到以后。因此，在对方接受我方的主张之前，一定要有毅力地坚持自己的主张。
⑶表现力——古人有言“同样的事由于说法不同，也会伤及感情。”我们都曾有过这样的经验，由于措词的方式不同，即使能圆滑沟通，也会碰了一鼻子的灰。而且，作为负责部门的代表，领导者向上司或关系者提出的意见，对对方而言，大部分不是觉得刺耳，就是自己不太想听的主张。因此，不要搅乱了对方的心情，让对方能不排斥地接纳我方的主张。领导者要慎重地措词，力求温和一点的表现。
⑷幽默——与上司或关系者的谈话，尤如商业的交涉，所以自己说的理由务必要正确。但是，理由正确，未必话就投机，于是前述表现力、幽默及机智等重要性就应运而生。这些并非在紧急时立刻就能出现，所以平常要索绕脑海，以便能巧妙地转换气氛。
⑸其他——要有状况。例如：“当对方忙碌时，就要避免与他谈话等。以与一般人不同的观点来立论，或是肯临机应变。对应对方反论的创造性等。此外，还需具备各种能力与要件。请根据读者的经验，整理出其他要件。
最后，在向外部主张自己工作部门的意见时，应该要留意的主要事项如下：
⑴主张要正确——我方的主张要客观、合理，而且绝对要正确。我们要站在我们自己部门的立场，而相关者站在关系部门的立场，据此来考虑及判各种事物。因此，在要求对方接受自己工作部门的主张之前，一定要客观地判断是否正确，站在对方或没关系的第三者之立场重新慎重地考虑。这种自我反省的方式，除了领导者，连负责人也需严格执行。
⑵注意不要流于本位主义——即使自己工作部门的意见是正确的，也要注意是否因过于强硬主张，而有降低组织整体效率的危险。总之，注意不要只顾自己部门的本位主义，或是仅部分适切化。即使自己工作部门的主张是合理、正确的，为了谋求整体的利益，一定要让步的地方就要让步，我方最好要修正的地方就要大刀阔斧。采取巡种柔软的姿势是必要的。在现实生活中，遇到的情况与此类型，因此采用的方法也应共用，这样，求人办事才会达到目的。
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本帖最后由 升丘邑长 于 2007-6-16 08:46 编辑 ]
