刀向八方

前年,曾经空降了一把,由于老板的相信,直接空降成了不印名片的编外顾问,在空降的一年中,经历了了解运营状况,了解人员能力,问题分析,进而调整战略,调整人员,推进新的管理模式,引进新业务,招聘培养新人员,取得一定时期的业绩增长,到最终的与老板思路越来越远而离开,空降,你准备做什么?

最近,可能又要空降到一家小公司(60-70人,十几个店面)做总助,主管绩效评估体系,所以,想请各位高手一起来谈谈,你可以谈你怎么面对空降来的上司,也可以谈你以一个空降兵的身份如何开展工作?好象讨论过一次.但那是事后诸葛亮,这次,看看能不能从兄弟们指头下得到一些启发.

 

个人认为对于一个空降兵降到一个新的兵营说最好要把握好
1、在最短的时间内熟悉兵营情况。
２、根据自己的战斗经验对当前的情况作一个详细的分析，并有针对性的拟定出一套方案，要快！
３、合群很重要，团结一切可以团结的力量。

刀向八方

1、“空降兵”疏于不“知己”

　　《孙子兵法》有云：“知己知彼，百战不殆。知己不知彼，一胜一负；不知己不知彼，每战必败”。“空降兵”作为一个企业经营者，不知己，即不了解自己所统驭的企业自身的能力和资源情况，不了解企业具有什么样的行事风格及文化特点，就无法做到日后经营管理中挥洒自如。

　　每家企业都有自身特点，尤其是自己特定的“公司政治”，相应地也会有自己的组织、人事、流程和制度安排。“空降兵”摇身一变，由一个“外人”成了一个“自己人”，但作为高级经营者，在“知己”方面，与那些从企业内部提升上来的高管人士相比，绝对还是弱项。此其一。

　　其二，“空降兵”们高高在上，要了解企业内部的真实情况就更难了。在不完全了解企业的情况下，还要烧“三把火”，推行自己的主张，势必会激起企业内部的各种抵制，招致各种不满。

　　2、“空降兵”败于不“知彼”

　　非但不知己，“空降兵”要做到知彼也很难，虽然大多数“空降兵”在他们的原有企业做出了突出业绩。然而，任何一家企业的生存发展都有其特定资源、特有环境和特有行业特点。成功经验是否能复制到新的企业、新的地区、新的领域，本身就值得探讨。

　　如果空降兵强行将自己以前的成功经验推向一个自己不了解的领域、不了解的企业、不了解的地区，那么这种“不知彼”，势必会给企业带来较多的经营不确定性或经营风险。盲人骑瞎马，结果自然是凶多吉少。

　　3、“空降兵”溺于被“神化”

　　中国人崇拜英雄，喜欢把能人作用过分夸大，将能人和英雄树立成“神”并寄于厚望。这种现象在管理学里被称为“晕轮效应”。从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。

　　“空降兵”被“问题企业”视为救星，委以重任。人们常说做好一件事，要一年摸情况，两年打基础，三年见效益。但现实中，有几个“病急乱投医”的企业主能够给被“神化”了的“空降兵”如此从容的时间呢？

　　4、“空降兵”流于失信任

　　企业主对“空降兵”缺乏基本的信任，这在家族企业尤其普遍。在家族企业内部，人际关系和利益关系一般比较复杂，面对“空降兵”和“自己人”的纷争和相悖，企业主往往“骨子里”相信的还是 “自己人”。以“空降兵”为代表的改革派，一旦与同老板一起创业的亲朋故旧为代表的保守势力交锋，结果常常成为“戊戌变法”的翻版。

　　从企业主心态上分析，对“空降兵”还是信任不足的。笔者认识一位国内知名的民营大企业家。他苦心挑选、引进的“空降兵”，1年下来给企业造成了2000万的亏损；与此同时，他的身在公司的儿子，却因不务正业，也花销了2000多万。“空降兵”随即被逐出门，而“儿子”自然还是儿子，“反正公司的家产迟早都是儿子的!”后来，人们了解到，他的“空降兵”虽然带给他短期亏损，但同时也为他的企业打造利于长期发展的“新基础、新机制”；而作为“自家人”的儿子，在挥霍玩乐之余，又能给企业带来什么？

　　5、“空降兵”亡于互失望

　　“空降兵”在“空降”之前，大都会有一番“豪言壮语”，而中国的企业主在“挖取”和“邀请”“空降兵”之时，往往也会有醉人的“非凡承诺”。但是“联姻”之后，由于诸多因素，常常是彼此的承诺皆未兑现，相互失望。

　　为什么会彼此“失望”？可能的情形有两种：一是“婚”前为了彼此成功“吸引”而给了对方太多的“想望”；二是双方都把“联姻”当作一次“交易”，一味地希望从对方那里“短平快”地 “索取”，而不是从“长期共建”中“获利”与“分享”。

　　6、 “空降兵”陷于“叶公好龙”

　　有些企业主，对内、对外都对“职业经理人”的话题津津乐道，毫不掩饰对“空降兵”的期待。但当“空降兵”真正降临自家“院子”，他们往往并非外人以为的“满心欢喜”，而是如叶公好龙，既“爱”又“怕”。

　　从“爱”的方面来说：一是“空降兵”有本事，能管事儿。二是“空降兵”有利于企业形象的提升，特别是那些知名度很高的“空降兵”。若干年前，从微软淡出的吴士宏花落“谁”家，似乎全中国都在拭目以待。最终TCL如愿以偿，其“品牌”、“形象”也因此双双“逆风飞扬”！三是企业主传统文化心态作祟。一方面认为，没有“空降兵”的企业，在别人眼里，可能不算是一个“现代型”企业；另一方面，他们感觉，“和巨人站在一起，仿佛自己高半截”。

　　企业主又何以“怕”之呢？毕竟，“空降兵”的到来，绝不只是“一刹那”的“迎娶”那么简单！在一种错综复杂、并非“纯洁”之“爱”的心理驱使下，作为企业主，又有几个能对未来的“结合”坦然待之呢？国内目前“职业经理人”制度尚未完善，少数“空降兵”为了一己私利，侵害企业利益的“新闻”屡见不鲜，也给企业主们带来心理阴影。

　　7、“空降兵”陷于“寡妇岗位”

　　有这样一家企业，两年来，它的“空降兵”———总经理，换了一茬又一茬，根本留不住人。笔者曾受邀前往诊断咨询，结果发现，这个总经理的位子，实际上是个“寡妇岗位”。所谓“寡妇岗位”，在管理学上是指这个“岗位”有问题，不管是谁“嫁”到这个“岗位”上，都会“死掉”。

　　“寡妇岗位”在中国企业里非常普遍，主要缘于很多空降兵“岗位”的运行生态有问题。具体地说，其一，“岗位”本身的责权体系不健全。其二，“岗位”没有管理机制或者管理平台的保证与支持，根本没有运作空间。由于先前那个“位子”大多由企业主本人坐之，所以常常是“人”的威信与魅力，代替并超越了“岗位”的作用，在 “人治”的企业里，一旦“位子”易人，短期内不具“人脉”背景的“空降兵”便只能“高处不胜寒”了。

8、“空降兵”陷于“内部政治”

　　企业主在不同的时机、不同的利益格局下，邀请“空降兵”并不总是为了“利润”，而是为了“利用”。有个著名的家族企业主，自己的两个儿子把持着总经理和副总经理之位，但两位公子不仅不能胜任，还天天明枪暗斗，最后，为了“平衡”、“消火”，他将身为“总经理”的大儿子安排去某著名学府研修工商管理，将“挪让”之位，无奈地交给了“空降兵”。

　　极端一点的例子，就是个别企业主请“空降兵”加盟，不一定是想让“空降兵”去完成他未尽的业绩，而是将“空降兵”悄无声息地放置于企业政治的漩涡。笔者遇到过这样一个情况，一个“空降兵”到了一家不错的企业，但当他把老板手下最难搞的两位“刺儿头”干掉时，自己也离“走人”不远了。

　　9、“空降兵”陷于“代理困境”

　　产权代理制环境里，由于缺乏有效的约束机制与激励机制，“空降兵”往往摆不正自己的位置。特别是当企业主感觉到存在“空降兵”为首的“内部人控制”趋势时，出局的只能是“空降兵”了。

　　再者，当前我国的法制环境和道德环境还不尽成熟，当企业主和“空降兵”出现争执和目标不一致时，由于没有提前约定的条约和相应的法律来界定，往往在利益的驱动下就会出现经济学所讲的“道德风险”和“逆向选择”。特别是在“空降兵”的付出得不到应有报偿的情形下，他们常常会采取某些手法来弥补自身的投入。于是以权谋私、在职消费、培植党羽，转移侵吞企业主的资产等等，成为世人不争的事实。

　　10、“空降兵”陷于“时代大潮”

　　现阶段，中国由计划经济向市场经济过渡。一个充满太多变数的经营环境对任何一个经营者来讲都是严峻的考验。“空降兵”缺乏对内外部环境状况的基本了解，无形中又增大了经营风险。

　　在中国，机会大于能力的情况并不鲜见，一时的成功可能并非能力所致，“空降兵”的身价资本可能是机遇所赐，并非能力的结果；同样，一时的失败也可能只是与机会失之交臂。所以，单以成败论英雄，用短期的经营业绩评价肩负经营者重任的“空降兵”的是与非，常常有失客观。