问题内容：
我是一名部门主管，负责智能楼宇布线项目投标（BD）。我是新进加入这家公司的，部门里面有三名“元老”分管三条公司的产品线，他们不肯加入整个部门的团队工作，均表示手头的活都很满了。这样导致的问题是，整个团队工作分配不均。由于其他成员对于这三个产品都不太熟，如果这三名“元老”走人的话，后续工作无法接续，请各位帮我出出主意。
我觉得这个问题应该描述为：如何解决新老交接的问题。
职场问题解决的普通办法:
情势判断。
问题条件一：“部门里面有三名“元老”分管三条公司的产品线”
问题条件二：“他们不肯加入整个部门的团队工作”
问题条件三：“均表示手头的活都很满了”
问题条件四：“其他成员对于这三个产品都不太熟”
直接判断结果：“整个团队工作分配不均”
最坏结果：“如果这三名“元老”走人的话，后续工作无法接续”
问题条件一的分析：如果一个公司的核心业务或技术掌握在少数几名元老人物手里，这个公司面临的问题就很严重。随时爆发的元老个人行为会影响整个公司的运营。所以是迟早要解决的问题。为什么会有这样的结果？需要分析原因，从基本工作入手。所有可能性按高低排序后，采取排除法。从第一时间开始着手解决。（这种情况的原因有很多，你提供的资料太少，只作普遍性分析，无法进行针对性分析。）
问题条件二的分析：如果核心人员融入团队有问题，说明核心成员对团队目标的疑问或认为其他成员对目标对目标完成没有关键作用，所以会拒绝合作。所以一定要搞清楚元老人物的想法。只有沟通。
问题条件三的分析：“手头的活都很满了”，另外一个意思是：“你交给我的工作没有我手头工作重要”。通常元老机级员工会认为自己手头的工作非常重要，逻辑是重要的工作都无法完成怎么还会有时间去忙其他的事情。僵局是，他们可能会应对：“如果因为其他的事情影响我主要工作的完成，谁负责，你吗？”
问题条件四的分析：其他成员对三个产品都不熟悉。为什么？如何改善？通过元老培训可能比较难？但是绝对是有效的。公司的KM（知识管理）是什么样的状况？没有标准积累，就没有创新。是重要的问题。
问题分类：问题条件一涉及企业运营风险。问题条件二涉及团队目标。三涉及核心成员心态。四涉及企业未来发展。
重要性排序：问题条件一、四、三、二。
紧迫性排序：问题条件二、三、四、一。
对于重要性较高的问题，需要从根本上解决保持稳定性。注意筹划（计划）和获得支持（高层）。
对于紧迫性较高是问题，需要马上进行解决保持节奏性。注意观察动向（关键任务）和机会（调整和控制）。
结果分析：
直接判断结果分析。整个团队工作分配不均的依据是什么？（如何分工）也许现在的情况对于完成目标这是目前的最佳情势？（分工正确？）分工是调整分配的最佳手段。需要对目前团队工作的细致划分（排除人的因素），计算工作量、工作强度、工作难度和工作重要性。让所有成员对团队工作的划分发表看法。确定员工对于工作的认识等。
最坏结果分析。假设三名元老都走了的结果是工作无法接续？通过工作划分可以量化损失评估。推导：如果走两名损失有多大？如果走一名损失有多大？如果留下其中之一会有多少改善？留下两名会有多大改善？全部留下是不是最好？最坏结果分析是指全部重要性工作和紧迫性工作全部失败，推导的目的是能及时评估部分失败的损失。另外最坏结果可以挽回的代价是什么？都要考虑。
需要注意的。元老成员群体的变化。对于一个企业来说，如果某关键群体形成同盟，会使公司新业务发展遇到问题。同盟是防守的表现。打破同盟要改变同盟者共同的防守目标。如果同盟情势没有被及时改变。接下来就是同谋。同谋的意义是参与者的关键利益高度一致，是进攻的表现。打破同谋的办法只有期待同谋者之一的背叛行为。所以要先判断群体的发展变化。如果他们是被动的，最坏结果也就是同盟。
另外要注意的：
沟通非常重要，要采取主动，要配合计划的实施。
还有如果想让新成员迅速获得成长，就要让他们参与元老的工作。比如元老只对结果负责，操作的事情分配给新人。新人必须服从严格服从命令，只对命令负责。要求元老命令一定要明确。这样可以个新人信心，和防止元老们幸灾乐祸。
教给你一个团队分析方法：“球队类比法”（我的自创）
球队（团队一种）情况是比较容易判断的。
首先、目标是赢球。
其次、成员属性包括，队员、队长、教练、领队、管理部门、投资者和客户。
三、队员重要性有分别（有的人有天赋、有的人有经验、有的有潜质、有的有热情）。
四、团队类比是对号入座。
五、特殊人物的分析与利用。
六、分析问题的顺序。（要知道自己的位置和职责）
等等等等。
提个希望。希望提出问题的网友能详细描述问题。解决问题的关键不是方法提供者，而是问题描述者。
祝各位网友工作顺利！
